La stratégie de marque comme moteur de croissance. Opportunités et défis.

Dans un contexte économique agité, comme celui dans lequel nous vivons depuis quelques années, la pression s’est renforcée sur les services marketing à qui il est demandé de justifier leurs investissements et les résultats obtenus. On entend de plus en plus parler de la culture de l’efficacité et les responsables marketing sont considérés comme des managers de la croissance (Growth Marketing Managers). Plus que jamais, les entreprises ont besoin de résultats et aujourd’hui, à mon avis, l’un des principaux défis consiste à maintenir la cohérence entre la raison d’être de l’entreprise et les actions qu’elle entreprend pour obtenir des résultats concrets.

En parallèle, avec tout ce que l’on sait sur le comportement actuel des consommateurs (moins fidèles, plus connectés, plus savvy, plus puissants, avec des attentes toujours plus immédiates, etc), marques et affaires vont de pair plus que jamais. Si l’on définit les affaires à partir de la réponse apportée par une entreprise à un certain manque (pain), il est alors possible de définir les marques à partir de leur engagement à l’aide des perceptions des clients. Dans cette optique, le fait de posséder deux marques ou plus (A, B et C, par exemple) pour une même catégorie de produits peut s’avérer être une bonne mesure pour gagner plus de parts de marché et ainsi permettre la croissance de votre entreprise.

Si j’en crois mon expérience, cette option présente un certain nombre d’opportunités et de défis pour l’entreprise, notamment pour les équipes marketing. Je vais en mentionner quelques-uns mais bien entendu, ils sont loin d’être les seuls et tous varient en fonction de la culture et la structure de l’entreprise et le secteur dans lequel elle évolue.

Opportunités

Le lancement d’une deuxième ou d’une troisième marque est une stratégie de croissance organique qui permet à l’entreprise de vendre à de nouveaux clients (nouveaux clients du segment cible actuel ou nouveaux segments), grâce à différentes formules (vendre de nouvelles expériences, vendre d’une nouvelle manière, vendre de nouvelles propriétés des produits, etc.). Outre l’augmentation du chiffre d’affaires, cette stratégie peut également contribuer à modifier la façon dont le marché perçoit l’entreprise elle-même (par exemple plus dynamique, plus moderne, plus axée sur les clients, etc.).

De plus, la présence sur le marché de plusieurs marques renommées que le consommateur rattache à l’entreprise, facilite et renforce la reconnaissance de l’entreprise en tant qu’expert du domaine dans lequel elle évolue.

Par ailleurs, l’entreprise bénéficie bien souvent, surtout si elle dispose d’une marque gagnante, forte et reconnue, d’un pouvoir de négociation avec le canal de distribution qui lui permet de renforcer sa présence sur les points de vente, mais aussi d’introduire des marques secondaires qui n’auraient pas été prises en compte, en raison de leur faible notoriété et de leur faible chiffre d’affaires. L’entreprise renforce ainsi son offre sur les points de vente, ce qui n’aurait peut-être pas été possible sans son portefeuille de marques, mettant ainsi la concurrence au tapis.

Dans certains cas, une marque avec une bonne réputation, consolidée et fiable peut devenir une marque ombrelle. Les consommateurs acceptent ainsi plus facilement les nouveaux produits des marques secondaires, ce qui réduit d’une part le risque d’échec et d’autre part les prix de lancement et d’introduction sur le marché. L’utilisation d’une marque ombrelle est souvent utile, par exemple pour s’attaquer à un nouveau segment au sein d’une même catégorie de produits ou pour accéder à une nouvelle catégorie de produits avec la même marque. Néanmoins, il convient de souligner qu’une mauvaise expérience utilisateur avec l’une de ces marques secondaires peut nuire à la valeur perçue des autres marques de l’entreprise et/ou de la marque ombrelle.

Par ailleurs, pour ce qui est des opportunités en termes de gestion d’entreprise, des formules peuvent être trouvées afin d’améliorer la rentabilité grâce à la création de synergies au sein des processus internes, et à travers l’utilisation de capacités et de ressources partagées (productives, humaines, économiques).

Par contre, si les ressources sont disponibles, la présence d’équipes différentes pour chaque marque peut générer une concurrence saine en interne qui fait sortir les employés de leur zone de confort, les met au défi et les fait se mobiliser pour gagner la bataille.

Défis

L’un des principaux défis qui se posent de façon claire est la cannibalisation entre marques. Il est essentiel que chaque marque adopte son propre positionnement marketing pour se différencier, et propose une expérience utilisateur bien définie et dotée de valeur.

C’est un aspect particulièrement important pour les secteurs ou pour les entreprises très orientés sur les produits, où il peut arriver que le consommateur ne perçoive pas la valeur différenciatrice entre les produits des marques A et B d’une même entreprise, au-delà du prix ou d’un packaging plus ou moins attrayant, par exemple. Le simple fait d’avoir une capacité de production plus importante ou d’être mieux inséré sur le canal de distribution ne garantit pas en soi le succès d’une deuxième ou d’une troisième marque.

En parallèle, il est évident que le développement, le lancement et la mise en œuvre de toute nouvelle marque nécessitent un grand investissement. Lors de cette recherche d’efficacité et de rentabilité, lorsque la pression est au plus haut, certaines entreprises font une croix sur ce point ou reportent ces investissements à plus tard.

À l’instar des opportunités qui se présentent au niveau de la gestion des affaires, il y a aussi des défis que les dirigeants de l’entreprise doivent être en mesure de relever. Au sein du service marketing, par exemple, il peut arriver que différentes marques partagent des ressources, comme les Product managers qui sont spécialistes en matière de spécification de produits ou en matière de ressources consacrées à la communication. Un tel scénario peut faire apparaître des défis importants : le développement de produits différenciés et rentables pour toutes les marques, la confidentialité pendant le développement des produits, empêcher le « copinage » ou les conflits d’intérêts en interne. De même, les professionnels qui fournissent des services à différentes marques doivent posséder une maturité professionnelle suffisante afin de pouvoir assurer une stratégie cohérente et qui fasse la différence. D’après mon expérience, l’un des principaux défis pour la direction marketing consiste à maintenir une stratégie de marque cohérente au niveau international, et à s’assurer que tous les professionnels sont capables de s’engager de manière équitable vis-à-vis de l’ensemble des marques et des équipes pour atteindre leurs objectifs respectifs.

Ainsi, il arrive souvent que les collaborateurs perçoivent en interne l’une des marques comme étant «la meilleure », « la chouchoute », « celle dans laquelle on investit », alors que d’autres, toujours dans l’imaginaire interne, sont plutôt « la petite sœur », « la monstrueuse », « celle dont on ne sait pas trop quoi faire avec »… En supposant que l’existence des différentes marques ait un sens stratégique, le fait de favoriser une certaine concurrence en interne et communiquer aux équipes les tenants et aboutissants liés à la prise de décision, a quelque chose de positif et peut éviter la perte de motivation et la victimisation.

Enfin, au-delà de l’aspect marketing, il faut rappeler la nécessité de maintenir des politiques d’incitations vis-à-vis de l’équipe commerciale, qui soient cohérentes avec la stratégie de marque de l’entreprise.

A propos de l'auteur: Carmen Vallhonesta | Founder in Infinita Growth
• Founder in Infinita Growth
• Former Global Marketing Director (HQ) – Kids&Us
• Former Global Pool & Wellness Marketing Director and Business
Development (HQ) – Fluidra
2020 A view of the future from c-level by Little Buddha FR

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