La post-nouvelle normalité. Ou comment les marques doivent faire face à la crise qui se profile.

Le 20 mai. Cela fait près de 70 jours que je suis à la maison, et avec une famille élargie depuis peu. Presque tous les aspects de nos vies ont subi un changement à cause du Covid-19. Le confinement a entraîné de nouveaux modes d’achat et de nouvelles habitudes de consommation. Des achats du quotidien et de proximité pour réduire les déplacements, une croissance du commerce local et des supermarchés locaux de superficies plus réduites, avec moins de choix (mais différencié) et des produits frais de qualité. Des paniers nettement plus grands et variés pour remplir nos placards, résultant du concept cocooning (ma maison, ma forteresse). Une faible loyauté envers le produit et la marque achetés habituellement, et ce dans un contexte de ruptures de stock fréquentes et des rayons vides, surtout au début de la quarantaine. L’e-commerce et le home-deliveries ont connu une croissance à trois chiffres, les sites Web étant saturés (nous avons même été témoins de l’apparition du concept de file d’attente virtuelle !), les fourgons de chez Amazon qui teignaient de gris nos rues et des inépuisables « coursiers Glovo » comme des petites fourmis qui emportaient les saveurs aux domicilies des consommateurs les plus foodies.

Transfert de l’investissement vers des médias numériques et réseaux sociaux et réductions budgétaires des canaux de communication les plus traditionnels, même si nous avons consommé plus de Netflix (et HBO, AmazonPrime, Disney Plus …) que jamais. Entre-temps, nous avons développé des compétences que nous ignorions et nous sommes devenus des experts en cuisine, pâtisserie, enseignement ou bien encore convertis en artistes, tout en nous plongeant dans le home-office. Et tout cela représentait un scénario exceptionnel d’une croissance record de la grande consommation comme conséquence du confinement et de l’effet de stockage (+ 6 % de la valeur d’alimentation in home, Kantar Cum P3 2020) qui, avec un léger sentiment de soulagement, regarde dans le rétroviseur la chute du out of home (-14 %). Cela faisait des années que les personnes comme moi qui ont la chance de travailler dans ce secteur n’avaient pas vu autant de vert sur nos rapports de ventes.

Comme le dit Xavier Marcet dans son récent (et inspirant comme d’habitude) article, après la tempête, nous comprendrons que la résistance, la confiance et l’humilité ont été les aspects essentiels pour surmonter des moments comme celui-ci. Et je dirais que la conscience aussi. La conscience de savoir que nous sommes probablement en train de vivre un mirage, quelque chose de passager, car tout ce qui brille n’est pas del ’or et ce qui est vraiment important dans ce monde éphémère caractérisé par « aujourd’hui j’achète mais demain non » est le fait de briller de façon durable à long terme.

Selon le FMI, une récession économique à l’échelle mondiale approche, avec une chute de 8 % du PIB en Espagne, des taux de chômage record de 21 % et la perte du pouvoir d’achat des familles qui en découle. En définitive, une importante réduction de la dépense moyenne qui entraînera une forte baisse de près de -3 % de la grande consommation (Source : estimation Kantar). Nous passerons de la crise sanitaire à la crise économique. La peur. Si c’est finalement ainsi que cela se passe et que les prévisions se confirment, la désormais célèbre « nouvelle normalité » aura duré bien peu de temps… Soyons préparés et prévoyons au moins ce à quoi nous pouvons nous attendre et comment en tirer le meilleur parti.

Un futur incertain mais prévisible. Il est fort probable qu’une nouvelle reprise des discounters se produise, (sans négliger l’e-commerce qui est venu, on l’espère, pour y rester). Il est aussi probable de voir une accélération des marques de distribution, qui, pendant le confinement, ont déjà atteint 40 % de part de marché (Source : Kantar, FMCG conditionnés). Une chute des prix moyens et une perte de valeur des catégories, tout ce qui est si difficile à construire mais qui peut disparaître si rapidement. En général, il s’agit d’un contexte apparemment très peu positif pour les marques de fabricants, comme c’était le cas en 2008 et 2011. Comment pouvons-nous faire face à cette imminente post-nouvelle normalité afin de transformer cette crise en une opportunité ? Il existe deux possibilités stratégiques parmi toutes celles qui nous viennent à l’esprit et qui représentent des attitudes complètement opposées dans cette crise.

La première, et a priori la plus simple, serait celle de surfer sur la vague de l’austérité ; d’accepter que le prix devienne le driver d’achat principal et être obsédé par l’amélioration à tout prix de la compétitivité de nos marques par rapport à la marque « blanche » qui nous fait si peur. Pour résumer, cette voie ferait augmenter significativement les investissements promotionnels (contrairement à ce qui s’est passé ces dernières semaines), qui en même temps seraient accompagnés d’austérité en ce qui concerne l’innovation et les réductions budgétaires radicales des plans de soutien aux marques afin d’assurer le bottom-line. Cela serait l’attitude la plus « les solutions d’aujourd’hui seront les problèmes de demain ». Parce que nous savons déjà que la seule façon de croître est à travers la pénétration sur les marchés, et en tant que marques, le fait de consacrer l’essentiel de nos efforts à fidéliser ces consommateurs qui ne s’intéressent qu’au prix ne nous mènera pas au succès, car il est fort probable que nous aurions perdu ces clients en peu de temps de toute façon.

En fin de compte, et comme dans toute autre récession, le plus difficile sera que les consommateurs se souviennent de notre marque, renforçant ainsi sa pertinence après la crise. Voici la deuxième attitude possible (et la seule valable pour moi) : continuer à remplir le seau avec de nouveaux acheteurs. Encore une fois, le fameux leaky bucket. Ou, dit autrement, nous centrer sur faire augmenter les probabilités que nos produits soient achetés (à ne pas confondre avec la fidélité). Et heureusement, cela va au-delà du prix ou de la promotion. Il s’agit de mettre en place tous les P du marketing mix de la façon la plus sélective et efficace possible. Faire plus de ce qui fonctionne et moins de ce qui ne fonctionne pas. Veiller à ce que les piliers soient bien construits dans tous les domaines de la stratégie et ne choisir que les batailles qui nous apporteront une croissance durable. Tellement évident et complexe à la fois.

Voulez-vous quelques idées ? Optimiser la distribution de nos blockbusters (références de meilleures rotations), être présent avec un choix adéquat dans les canaux et les marques à plus forte croissance et qui nous apportent le plus (Strategic Channel Management). Profiter de l’occasion pour remplacer ces références qui ne fonctionnent pas très bien (cut the tail) et se centrer sur une innovation (peut-être en format) qui satisfait les besoins actuels. Perfectionner ces dizaines de promotions à incrémentalité zéro et ROI négatif (Revenue Management) et libérer des ressources pour continuer à soutenir les marques malgré la crise et les objectifs d’EBIT. Intervenir légèrement sur le positionnement des prix. Trouver ce message qui « fait clic » dans l’esprit des consommateurs et choisir les touchpoints adéquats pour les atteindre, avec des créativités simples mais mémorables, axées sur les aspects qui nous rendent uniques et différents en tant que marque ou produit. Soigner de nouveau et redonner de la visibilité à nos emballages situés dans des linéaires dont les planogrammes ont été démontés par le chamboulement du confinement. Mesurer la dégradation régulièrement et s’assurer, sans faire de folies ou des inventions risquées, que nos emballages se démarquent et transmettent la valeur du produit. Assurer la cohérence de notre branding dans le magasin, notamment par des visuels situés dans des emplacements temporaires, des endroits où nos consommateurs prendront le plus de  décisions d’achat. En définitive, réparer notre toit. Et, comme dans tous les aspects de la vie, nous devons le faire lorsque le soleil brille (maintenant en période de croissance) et éviter la pluie (la crise).

Au final, au-delà des stratégies et de notre attitude face à la crise, les personnes sont la clé de tout. Car il reste toujours beaucoup à faire et seules les sociétés misant sur le talent et les meilleurs partenaires (agences, fournisseurs, clients, etc.) pourront surmonter la crise avec certaines garanties ou même croître. Comme dit le patron de mon patron : « Stay safe, stay kind ». Et j’ajoute : stay happy. Parce qu’il faut être souriant lorsque la crise arrivera ou nous aurons du mal à sourire après.

A propos de l'auteur: Jordi Berenguer Vall-llobera
Head of Trade Marketing & Field Iberia in Upfield
Former Marketing Director Spain in Upfield
Former Marketing Manager Chocolate & Ice Cream Iberia in MARS
Passionate marketeer and brands lover
juin 2 2020 | Trends
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