La post-nueva normalidad. O sobre cómo las marcas deben afrontar la crisis que se avecina.

20 de mayo. Llevo casi 70 días en casa, con recién estrenada familia numerosa. La Covid19 ha cambiado nuestra realidad en prácticamente todos los ámbitos de nuestras vidas. El confinamiento en el hogar nos ha llevado a nuevos patrones de compra y hábitos de consumo. Compras rutinarias y de proximidad para reducir al máximo los desplazamientos, auge del comercio local y supermercados regionales de menor superficie, con surtidos reducidos (aunque diferenciados) y frescos de calidad. Cestas significativamente más grandes para llenar la despensa y más variadas fruto del cocooning (mi hogar, mi fortaleza). Deslealtad al producto habitual y a la marca de siempre, en un contexto de roturas frecuentes de stock y estanterías vacías sobretodo al inicio de la cuarentena. Ecommerce y home-delivieries creciendo a triple dígito, con portales web saturados (¡hasta hemos visto nacer el concepto de cola virtual!), furgonetas de Amazon tiñendo de gris nuestras calles e incansables “Glovers” cual hormiguitas satisfaciendo a domicilio los paladares más foodies.

Trasvase de inversión a medios digitales y redes sociales y recortes en los canales más tradicionales, a pesar de que hemos consumido más Netflix (y HBO, AmazonPrime, Disney Plus…) que nunca. Entre tanto, hemos desarrollado habilidades que ni sabíamos que teníamos y nos hemos vuelto expertos cocineros, reposteros, profesores y artistas, mientras nos sumergíamos en el home-office. Todo ello como escenario de excepción de un crecimiento récord en gran consumo gracias al confinamiento y al efecto almacenamiento (+6% valor alimentación in home, Kantar Cum P3 2020), que mira por el retrovisor, con cierto alivio, cómo se hunde el out of home (-14%). Los que tenemos la suerte de dedicarnos a este mundillo, hacía años que no veíamos tanto verde en nuestros reports de ventas.

Como dice Xavier Marcet en su reciente e inspirador -como siempre- artículo, cuando la tormenta haya pasado nos daremos cuenta de que lo esencial para sobrevivir en momentos como este habrá sido la consistencia, la confianza y la humildad. Y yo añadiría también la consciencia. Consciencia de saber que muy probablemente estemos viviendo un espejismo, algo pasajero, pues no es oro todo lo que reluce y lo importante en este mundo tan efímero del “hoy te compro y mañana ya no” es relucir de forma sostenible en el tiempo.

Según el FMI, se avecina una recesión económica global, con un desplome del PIB en España del 8%, niveles de desempleo récord del 21% y la consecuente pérdida de poder adquisitivo de las familias. En definitiva, una significativa reducción del gasto medio que llevará al gran consumo a un decrecimiento cercano al -3% (Fuente: estimación Kantar). De crisis sanitaria a crisis económica. Miedo. Si así acaba siendo y se cumplen los pronósticos, qué poco habrá durado la ya famosa “nueva normalidad”… Estemos prevenidos y anticipemos al menos qué podemos esperar y cómo darle la vuelta.

Un futuro incierto pero previsible. Más que probable nuevo repunte de los discounters -con el permiso de ecommerce, que esperemos haya venido para quedarse- y aceleración de las marcas de distribución, que en el período de confinamiento han alacanzado ya el 40% de cuota (Fuente: Kantar, FMCG envasados). Caída de precios medios y pérdida de valor de las categorías, eso que tanto cuesta de conseguir y tan rápido se desvanece. En general, un contexto aparentemente poco favorable para las marcas de fabricante, como ya ocurriera en 2008 y 2011. ¿Cómo afrontamos esa inminente post-nueva normalidad para transformar en oportunidad la crisis que viene? Entre todas las opciones estratégicas en las que podamos pensar, hay 2 que suponen actitudes diametralmente opuestas ante la crisis.

La primera, y a priori más sencilla, subirnos al carro de la austeridad. Asumir que el precio se convertirá en el driver de compra por excelencia y obsesionarnos por mejorar a toda costa la competitividad de nuestras marcas con respecto a la temida marca “blanca”. En esencia, esta ruta aumentaría significativamente la inversión promocional (a diferencia de lo acontecido las últimas semanas), la cual vendría acompañada de austeridad también en innovación y drásticos recortes en los planes de apoyo a las marcas para garantizar el bottom-line. Lo más parecido al “pan para hoy, hambre para mañana”. Porque ya sabemos que la penetración es la única vía para crecer, y dedicar la mayor parte de nuestros esfuerzos como marcas a retener esos consumidores que buscan solo precio no nos llevará al éxito, pues muy probablemente los hubiéramos perdido de igual manera en un corto período de tiempo.

Al final, y como en cualquier otra recesión, lo más crítico será conseguir que se acuerden de nuestra marca y que su relevancia salga reforzada tras la crisis. He aquí la segunda actitud posible (y para mi, la única válida): seguir rellenando el cubo con nuevos compradores. Otra vez el famoso leaky bucket. O, dicho de otro modo, centrarnos en aumentar la probabilidad de que nos compren (no confundir con fidelidad). Y eso, afortunadamente, va mucho más allá del precio o de la promoción. Se trata de accionar todas las P’s del marketing mix de la forma más selectiva y eficiente posible. Hacer más de lo que funciona y poco de lo que no. Asegurar que tenemos los básicos bien cubiertos en todas áreas de la estrategia y escoger solo aquellas batallas que nos van a dar un crecimiento sostenible. Tan obvio y a la par complejo.

¿Algunas ideas? Optimizar la distribución de nuestros blockbusters (referencias con mayor rotación), estar presentes con el surtido óptimo en los canales y enseñas que más crecen y más nos aportan (Strategic Channel Management). Aprovechar para sustituir esas referencias que peor funcionan (cut the tail) y apostar solo por esa innovación (quizás en formato) que responda a las necesidades del momento. Descremar esas decenas de promociones con incrementalidad cero y ROI negativo (Revenue Management) y liberar recursos para seguir apoyando a las marcas a pesar de la crisis y el target de EBIT. Actuar de forma moderada sobre el posicionamiento de precios. Encontrar ese mensaje que haga “click” en la mente de los consumidores y escoger los touchpoints adecuados donde impactarles, con creatividades simples pero memorables, centradas en lo que nos hace únicos y diferentes como marca o producto. Volver a cuidar y dar visibilidad a nuestros envases en unos lineales con planogramas desdibujados tras la locura del confinamiento. Medir la degradación con regularidad y asegurar -sin hacer locuras ni arriesgados inventos- que nuestros packagings destacan y comunican el valor del producto. Velar por la consistencia de nuestro branding en tienda, también a través de los visuales en ubicaciones temporales, allí donde más decisiones de compra tomarán nuestros consumidores. En definitiva, arreglar nuestro tejado. Y, como en la vida misma, debemos hacerlo cuando brilla el sol (ahora, en crecimiento) y evitar la lluvia (crisis).

Al final, más allá de las estrategias y la actitud que adoptemos ante la crisis, la clave de todo está en las personas. Porque siempre hay mucho por hacer y solo las organizaciones que apuesten por el talento y los mejores partners (agencias, proveedores, clientes…) a pesar de la crisis serán capaces de salir de ella con ciertas garantías e incluso crecer. Como dice el jefe de mi jefe: “Stay safe, stay kind”. Y yo añado: stay happy. Porque o la crisis nos pilla sonriendo o difícilmente sonreiremos después.

Sobre el autor: Jordi Berenguer Vall-llobera
Head of Trade Marketing & Field Iberia in Upfield
Former Marketing Director Spain in Upfield
Former Marketing Manager Chocolate & Ice Cream Iberia in MARS
Passionate marketeer and brands lover
2 de junio de 2020 | Branding, Trends
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