Estrategia de marcas como herramienta de crecimiento. Oportunidades y retos.

En un entorno de turbulencia económica como el que nos hemos acostumbrado a vivir en los últimos años, ha aumentado la presión sobre los departamentos de marketing para justificar su inversión y resultados. Cada vez más se habla de la Cultura de la Efectividad y de los responsables de marketing como Managers del Crecimiento (Growth Marketing Managers). Más que nunca, las empresas necesitan resultados y, a mi entender, uno de los principales retos hoy en día radica en mantener la coherencia entre aquello que la empresa quiere ser y aquello que ejecuta en su búsqueda de resultados.

En paralelo, con todo lo que sabemos del comportamiento del consumidor actual (menos fiel, más conectado, más savvy, más poderoso, con más expectativas del aquí y ahora, etc.), marca y negocio van más que nunca de la mano. Si definimos el negocio desde el problema (pain) que la compañía resuelve, definimos también las marcas desde su engagement con las percepciones del cliente. En esta línea, disponer de dos o más marcas (A, B y C, por ejemplo) para una misma categoría de producto puede resultar una buena medida para apropiarse de mayor cuota de mercado y crecer.

Esta opción, según mi experiencia, ofrece oportunidades y retos para la empresa y para los equipos de marketing en particular. A continuación se mencionan algunos de éstos, sin duda hay muchos más, y todos matizables según la cultura, estructura y sector de la empresa.

Oportunidades

El lanzamiento de una segunda o tercera marca es una estrategia de crecimiento orgánico que permite a la empresa vender a clientes nuevos (nuevos clientes del segmento target actual o nuevos segmentos) a través de fórmulas diferentes (vender experiencias nuevas, vender de un nuevo modo, vender nuevas propiedades del producto, etc.). Además de generar volumen de negocio adicional, puede ayudar también a cambiar la percepción que el mercado tiene de la propia compañía (por ejemplo, más dinámica, más moderna, más enfocada al cliente, etc.).

Además, la presencia en el mercado con varias marcas notorias y que el consumidor identifica con la empresa facilita y refuerza el reconocimiento de la compañía como experto en ese ámbito.

Por otro lado, en muchos casos, especialmente si la empresa dispone de una marca ganadora, fuerte y reconocida, su poder de negociación con el canal no sólo le permite apropiarse de mayor presencia en el punto de venta, sino también la introducción de aquellas marcas secundarias que, por su baja notoriedad y volumen, hubieran quedado fuera. De este modo, la empresa se apropia de un nivel de oferta en el punto de venta que no hubiera alcanzado sin su portfolio de marcas, expulsando a la competencia.

En algunos casos una determinada marca con una buena reputación, consolidada y fiable evoluciona a marca paraguas. Esto facilita que los nuevos productos de las submarcas sean aceptados fácilmente por los consumidores, reduciendo el riesgo de fracaso y disminuyendo también los costes de lanzamiento e introducción en el mercado. El uso de una marca paraguas adquiere sentido en muchos casos, por ejemplo, para atacar un nuevo segmento dentro de una misma categoría de producto o acceder a una nueva categoría de producto con la misma marca. Cabe destacar, sin embargo, que una mala experiencia de usuario en una de las submarcas puede perjudicar el valor percibido del resto y/o de la marca paraguas.

Por otra parte, a nivel de oportunidades en la gestión de compañía, se pueden encontrar fórmulas de mejora de rentabilidad a través de generación de sinergias en procesos internos y aprovechamiento de capacidades y recursos compartidos (productivos, humanos, económicos).

Y al contrario, si se disponen de los recursos, la existencia de equipos diferenciados por marca puede generar una sana competencia interna que saque a los colaboradores de su zona de confort y los rete y movilice para ganar.

Retos

Uno de los principales retos que se plantean en este escenario es claramente la canibalización entre marcas. Es fundamental que cada marca ofrezca un posicionamiento propio y diferenciador y una experiencia de usuario de valor y bien definida.

Especialmente en sectores o empresas muy orientadas a producto, puede ocurrir que el consumidor no perciba valor diferenciador entre los productos de las marcas A y B de la misma compañía, más allá del precio o de un packaging más o menos atractivo, por ejemplo. El sólo hecho de disponer de capacidad productiva extra o elevada penetración en el canal no garantiza el éxito de una segunda o tercera marca per se.

En paralelo, es evidente que el desarrollo, lanzamiento e implementación de cualquier nueva marca requieren un cierto nivel de inversión. En periodos de fuerte presión por esta búsqueda de efectividad y rentabilidad, algunas compañías deciden no dar o posponer este paso.

De igual forma que surgen oportunidades a nivel de gestión de negocio, también se presentan retos que los directivos deben ser capaces de manejar. En el departamento de marketing, por ejemplo, puede ocurrir que las diferentes marcas compartan recursos, como Product managers expertos en especificaciones de producto o recursos de Comunicación. Este escenario puede generar retos importantes como asegurar el desarrollo de productos diferenciados y rentables para todas las marcas, la confidencialidad durante el desarrollo, evitar “amiguismos” o conflictos de intereses internos. Del mismo modo, los profesionales que dan servicio a diferentes marcas deben poseer la madurez suficiente para garantizar una estrategia coherente y diferenciadora. En mi experiencia, un reto importante para la Dirección de Marketing es mantener una estrategia de marca coherente a nivel global y asegurar que todos los profesionales son capaces de implicarse equitativamente en todas las marcas y equipos para alcanzar sus objetivos.

En esta línea, internamente suele ocurrir que los colaboradores identifiquen una de las marcas como “la buena”, “la mimada”, “donde se invierte” versus otras que en el imaginario interno son “la hermana pequeña”, “la fea”, “la que no saben qué hacer con ella”, … Asumiendo que la existencia de las diferentes marcas tiene sentido estratégico, puede resultar positivo incentivar cierta competencia interna y comunicar a los equipos los medidores para la toma de decisiones, para evitar caer en la desmotivación o victimismo.

Por último, más allá del marketing, cabe recordar la necesidad de mantener políticas de incentivo al equipo comercial coherentes con la estrategia de marcas de la compañía.

Sobre el autor: Carmen Vallhonesta | Founder in Infinita Growth
• Founder in Infinita Growth
• Former Global Marketing Director (HQ) – Kids&Us
• Former Global Pool & Wellness Marketing Director and Business
Development (HQ) – Fluidra
27 de mayo de 2019 | Estrategia, Identidad Corporativa
2020 A view of the future from c-level by Little Buddha ES

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